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【经营管理】“三定”推进人力资源优化配置
发布时间:2021-07-25 05:36
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  【经营管理】“三定”推进人力资源优化配置江西鹰潭农商银行按照“定机构、定岗位、定职数”的要求,稳妥推进人力资源管理制度改革,积极探索岗位设置与人员管理的新思路,成功完成了人员优化配置工作

  鹰潭农商银行按照江西省联社“定机构、定岗位、定职数”(简称“三定”)工作指导意见要求,稳妥推进人力资源改革,积极探索岗位设置与人员管理的新思路,成功完成了人员优化配置工作。通过“三定”,总行内设部门由16个减少至12个,总行、支行机关人员压缩60%,网均综合柜员由3.4个压缩至2.5个,基层客户经理岗位增加62人,增长64.6%,合理安置分流74人,内部管理水平和经营效益明显提升,为转型升级提供了坚强的人力资源保障。

  坚持高位推动。鹰潭农商银行把“三定”工作作为“一把手”工程,成立“三定”工作领导小组,层层召开思想动员会、方案解读会和疑难答复会,统一全行干部员工的思想认识,形成了人事制度改革事关转型升级发展的共识,为深入推进“三定”工作奠定了基础。

  科学制订方案。围绕网点功能定位、工作量饱和度、FTP考核方案以及各岗位职责等进行充分调研,形成了以效益优先、经济核算为原则,以精简管理人员、充实经营人员为重点,以提升精细化管理水平、提高经营质效为目标的工作思路,科学制订了“三定”工作实施方案。

  明确改革路径。重点理顺“缺人”与“缺才”、薪酬与激励、分流与保障的关系,提出了“四流动、一充实”的改革路径。“四流动”即机关人员向基层岗位流动,城区网点向农村网点流动,柜面人员向营销岗位流动,同性质网点内人员互补流动;“一充实”即充实客户经理营销队伍。

  狠下决心向机关“亮剑”。鹰潭农商银行按照精简、高效的原则,梳理机关部门和工作岗位职责,完美体育平台在符合监管标准的前提下,优化总行机关岗位设置,总行机关人员减少26人,压缩了1/4。取消支行机关编制,97名支行机关人员全部向一线业务岗位分流,优先配置到客户经理岗位。总行、支行机关人员由203人减少至80人,压缩了60%。

  坚定信心向业务倾斜。采取历史经验分析法、流程优化法、劳动效率法、标杆瞄准法等,结合网点的业务量合理确定岗位编制。按照“四流动、一充实”的路径,把人力资源向业务倾斜,重点充实营销拓展队伍。“三定”后,全行综合柜员从228人减少至180人,减少了48人,网均柜员从3.4个压缩至2.5个,一线%。

  保持公心为双选“护航”。每位员工填报三个岗位的双选意向,机关部门、事业部和城区网点、农区网点按先后进行双向选择。明确提出“任何班子成员、部室经理不得干涉辖内人员双选”的工作纪律,严禁基层支行借双向选择之机拉帮结派、搞小圈子,并公布纪检电话、开通董事长专线进行监督,杜绝关系选人、感情选人和盲目选人,在保证、公平的前提下促进了人员合理流动。

  倾注爱心治理分流。对各网点“三定”工作中富余的柜面人员,采取内部退养、成立外拓清收团队、建立后备客户经理库、待岗培训等四项举措进行合理安置,并密切关注员工思想动态,及时进行谈话、沟通。

  鹰潭农商银行坚持系统创新理念,把“三定”工作与推进队伍建设、事业部改革、不良双控等中心任务有机结合起来,同频共振,相辅相成,实现人力资源优化与农商银行改革发展的深入融合。

  打通晋升渠道,推进了“6321”工程建设。在“三定”工作中,坚持“一有三实”的选人用人导向,在全行范围内开展支行、分理处负责人公开竞聘,共择优选拔2名支行行长、4名分理处主任,并选拔了一批年轻有为、德才兼备的优秀青年员工充实到业务一线和优秀人才储备库,优先提拔使用。

  强化风险管控,完善了事业部制管理。按照“风控优先,稳健发展”的原则,在“三定”岗位核定时,把大客户条线和“三农”条线的评审和风控岗位前移至一线,改变了事业部重发展、轻风险管控的现状。

  组建清收团队,落实了“百日攻坚战”行动。将既不能胜任柜面工作又不符合内部退养条件,但仍有工作热情的人员充实到外拓清收团队,外拓清收团队成员50人,专职清收表外不良。目前,全行表外不良“百日攻坚”任务完成比例名列全省前列。

  搭建交流平台,提升了全员综合素质。有序推进干部员工在各岗位任职交流,打通管理类干部与业务类干部的交流通道,推进部门间跨专业的横向交流,选拔基层行优秀干部员工到总行部门跟班锻炼,总行部门干部员工到基层行实践锻炼,培养既熟悉上层管理经验又掌握基层实践的综合性人才。

  鹰潭农商银行建立人员数量随业务发展和经营效益等情况变化而增减的良性机制,部门设置更加精简高效,员工队伍更加精干专业,转型升级的基础进一步夯实。

  员工思想观念得到转变。“三定”双选工作让全体员工感受到总行“一有三实”的正确用人导向,意识到自身工作的不足和缺陷,认识到提升业务素质的重要性,进一步增强了员工的工作动力和活力。

  基层经营理念得到提升。通过定编与定绩效基数相结合,促进基层支行提升了经营成本意识,不再盲目增人。同时,将人员、存贷规模、资产质量相近的支行,列入同组进行绩效分配竞争,通过“抢红包”方式促进支行用更少的人做更多的事。